| Bacardi | Дата: Воскресенье, 16.03.2014, 22:46 | Сообщение # 1 |
 Аспирант
Группа: Администраторы
Сообщений: 538
Статус: Offline
| Скрытые признаки провального проекта
Дэниел Канеман в книге «Думай медленно… Решай быстро» рассказывает, как однажды он и его коллеги из Министерства образования Израиля отказались составлять вузовский учебник по технике принятия решений после того как подсчитали, сколько времени на это реально уйдет.
Их расчеты показали: в среднем на учебник требуется два года. Канеман предложил руководителю своей команды сопоставить состав авторов с другими похожими группами, выполнявшими аналогичные задания.
И тут всплыли пугающие данные: сравнив свою команду с другими, руководитель, во-первых, пришел к выводу, что его группа слабее — и по навыкам сотрудников, и по ресурсам. А во-вторых, обнаружилось, что 40% такого рода проектов не было доведено до конца, а на те, что все-таки были реализованы, ушло как минимум семь лет.
Больше, чем эта информация, пугало, что, пока Дэниел Канеман не задал свой провокационный вопрос, руководитель команды «никак не соотносил известную ему судьбу других похожих групп с прогнозами о собственном будущем».
Прошло восемь долгих лет, и учебник наконец-то был написан. Министерству образования он в итоге не пригодился.
Скажете, вам сейчас не до больших проектов? Тут вон что со здравоохранением происходит! Что ж, вы не думаете о больших проектах — потому что уже наверняка участвуете в одном из них. И пока все спорят, что пошло не так: ошиблись эксперты, правительство, программисты, — напомним о факторе, на который указывает история Канемана: в занятой большим проектом команде всегда имеют место недопонимание, проблемы коммуникации и эгоистичные страхи.
Конечно, никому не хочется встать и сказать: «Большой глобальный проект, с которым мы связали свое будущее, не осуществился, и вот почему». Мэттью МакХа, менеджер консaлтинговой фирмы CEB говорит, что традиционная форма управления проектами зачастую мешает вовремя распознать тревожные сигналы.
«Человек, откровенно признающийся в том, что управляет провальным проектом, чудовищно рискует, — сказал мне Мэттью. — Он до конца будет уверять себя, что положение еще удастся спасти». Лучше биться изо всех сил, чем сдаться.
МакХа сравнивает проекты с гнилым арбузом: «снаружи он красив, а внутри — месиво». И даже не надейтесь, что сумеете вовремя распознать такие проекты: «Наше исследование показало, что значительную часть “гнилых арбузов” по традиционным признакам не опознаешь, и они благополучно занимают свое место в портфолио».
Помимо общечеловеческой склонности занимать глухую оборону и твердо верить, что лично к нам общее правило неприменимо, причиной провала часто становится неверно выбранный способ оценки. Это выясняется в ретроспективе. Слишком часто успех проекта измеряется лишь временными и финансовыми затратами.
Это, конечно, важные параметры — Бент Фливбьорг в книге «Megaprojects: An Anatomy of Ambition» и его коллега из Оксфорда Александр Будзиер считают время «важнейшим фактором и ограничителем» технологических проектов — и все же успехом МакХа советует считать определенные итоги для вашего бизнеса.
Беда в том, что время и деньги подсчитать легко, а попробуй-ка оцени «итоги для бизнеса» или пойми, на верном ли ты пути.
Какой же подход к большим проектам будет разумнее? МакХа, проанализировав работу более ста крупных организаций с оборотом свыше миллиарда долларов, пришел к ряду выводов.
Ревизию следует проводить регулярно. Состояние рынка и конкурентная среда меняются, а потому нужно заново сверять, что делаешь, а главное, зачем. Это помогает не только выявить скрытые препятствия, но и направить проект к определенным в нужную сторону. Сами же задачи могут по ходу дела меняться, и это нужно учитывать.
Нужно следить за реальной динамикой собраний. Чтобы грамотно управлять проектом, недостаточно просто собрать информацию — не менее важно понимать поведение людей.
«Если на собрании не слышно возражений и споров — это тревожный сигнал, — говорит МакХа. — И не менее опасна ситуация, когда после собрания его участники по-разному представляют себе происходящее».
Требуется взгляд со стороны. Привлекайте к обсуждению других людей, помимо основных членов команды. Подскажите тем, кто заинтересован в этом проекте, как подмечать тревожные сигналы, объясните людям, которые не причастны к повседневной работе над проектом, каковы его цели и какие могут быть опасности на пути. Порой именно взгляд со стороны подметит то, чего уже не видит участник Большого и Важного Проекта.
Неисполнение бюджета — подозрительно. «Если вы расходуете меньше, чем собирались, то почему? Не нашли, на что потратиться? Сотрудники боятся тратить, потому что не видят смысла в этом проекте?» — спрашивает МакХа.
Менеджер проекта должен иметь задатки предпринимателя. В первую очередь успех проекта зависит от менеджера. А менеджер — это не просто распорядитель, но предприниматель. Тот, кто сладит с вкладчиками, совладает с риском, сумеет изменить и подкорректировать общий курс по мере надобности.
«Ничто не вечно под Луной, — напоминает МакХа. — Ищите, растите менеджеров, которые будут не рабски исполнять, что велено, а думать головой».
Ведь и вполне успешные проекты, как объяснили Фливбьорг и Будзиер, определялись не только набором вычисляемых факторов. Тут задействована и среда, позитивное или негативное отношение к его реализации в команде и умение управлять рисками. Все эти внутренние факторы и наши представления о том, что мы можем и с чем не справляемся, в конечном счете и решают — предстоит ли нам праздновать или же наоборот оплакивать проект.
|
| |
| |
